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提问：多千克的大猩猩睡在哪里

回答：想睡哪里就睡哪里

领导者可以随心所欲，短期内，领导者的地位几乎坚不可摧，仅凭领先的势能就能维持下去。摔跤界有句老话“压住对手，就输不了”。

对于通用汽车、宝洁和当今全球的其他领导品牌，从来不用考虑今年或者明年怎么样，它们考虑的是长期发展，5年后会发生什么？10年后会发生什么。领导者应当利用短期的灵活性来确保长期的稳定性，事实上，市场领导者通常都在人们心智中搭建了新的品类阶梯，并且自身品牌牢牢占据阶梯上那独一无二的一层，那么一旦进入心智，行业领军者该做什么，不该做什么？

一、建立行业领导地位的基本战略

一旦公司确立了第一的位置，就没有必要通过广告高呼“我们是第一！”

强化品类在潜在消费者心中的价值要好得多。注意到没有？IBM的广告通常都忽略竞争，而只宣传电脑的价值，这里指的是所有类型的电脑，而不仅是IBM公司的产品。

以潜在顾客的标准来建立领导地位，这里有两个基本战略可以综合运用，他们看似矛盾，其实不然。

1、戳人痛处

“正宗货”可口可乐的这一经典广告战略适用于任何领导品牌，一旦您的产品代表正宗货，其他品牌就都被重新定位成仿冒品了，“正宗货”可能是最具影响力，最能打动人心的广告语了。

建立领导地位的关键是抢先进入心智，而维护领导地位的关键在于强化原创的概念，建立标准，让竞争品牌以这个标准被人评判，换言之，任何其他品牌都只是模仿“正宗货”。

这和宣传“我们是第一”不同，最大的品牌可能只是因为价格更低，销售渠道更多等才做到了销量最大。

但是，“正宗货”就像初恋，在潜在消费者心中永远占据着一个特殊的位置。“我们发明了该产品”这正是施乐复印机、拍立得照相机和Zippo打火机背后强大的品牌驱动力。

2、全面拦截

行业领军者在看自己的广告是充满热情，觉得自己不会犯错，于是当竞争对手推出新产品或新功能时，领导者通常都不以为然，正确的做法应该是全面拦截所有成功的可能性。一旦发现有市场潜力的新产品就立即跟进，不要等到醒悟时却已为时已晚。

当年汽车业出现wankel引擎时，通用汽车公司花费了万美元买下它，站在通用汽车的立场，花万美元买下wankel引擎的成产许可权，相当于为保护价值亿美元的业务支付了一笔低额的保险费，假如wankel引擎是未来的发展方向，而福特或克莱斯勒抢先买下了它的生产许可权，那么通用汽车的处境又将如何？

领导者应该像微软一样勇于尝试，针对电脑初级用户，微软推出了一款名为Bob的软件，虽然并未成功，但是如果竞争对手也尝试推出类似产品并成功了呢？经验告诉我们，大多数领导都患有“企业动脉硬化”，过分在意媒体关于新产品失败的报道，殊不知，只要你勇于认错大众是最富有同情心的，想想当年，可口可乐公司承认的“新可乐”失误后，媒体给了多少正面报道。

柯达和3M这两家公司在办公复印机领域就面临这样处境，这两家领先的涂层纸复印机公司原本有机会买下卡尔森的静电复印技术使用权，但是他们拒绝了，“既然涂层复印纸每张只需要1.5美分，没人会愿意花5美分使用普通纸复印”这样说是有道理，但是，拦截的本质就是为了保护自己免遭意外。

然而，意外的确发生了，阿罗伊德（施乐）公司买下了卡尔森的专利，成为20世纪初就价值50亿美元的大企业，《财富》杂志把施乐型普通纸复印机成为“可能是美国有史以来生产的最盈利单品”。

二、来自产品的实力

施乐董事长在开始多元化经营之初曾说“只有当我们在办公复印机领域的成功模式被多次验证之后，我们才能得出结论，即本公司拥有可以持续依赖的实力。”

这是领导者犯的典型错误，误以为产品的实力来自企业的能力，恰恰相反，企业的实力来自产品的实力，是产品在潜在顾客心中所占据的定位。可口可乐有实力，可口可乐公司仅仅是这实力的反应，一旦脱离可乐业，要想在其他产品领域施展实力也绝非易事；要么第一个进人心智，要么建立一个强大的替代性定位，要么重新定位领导者。

因此，可口可乐的MR.Pibb只能屈居胡椒博士之后，可口可乐实力在强也于事无补。