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这期专栏里我们要讲的这家公司应该也是各大顶级商学院上课时最常提到的案例之一，同时这也是我个人非常喜欢的一家公司，因为它代表了一个好公司具有的那些最基本的品质，商业模式很好理解，业务非常专注，战略清晰、执行到位，给股东和客户都创造了利润和价值，员工满意度很高，等等。这家公司著名的西南航空、southwestairlines。我们先来简单介绍一下西南航空这家公司。美国西南航空是总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的一个航空公司，他正式创建于年，如今已经有接近50年的历史了。从载客量来说，西南航空是世界第三大航空公司，现在年营业额超过亿美元，利润接近35亿美元，市值超过亿美元。更神奇的是，从第2年开始，西南航空就连续盈利超过40年，从未间断过。无论是1年事件，还是8年全球性的金融危机，在所有同行都在大幅亏损的时候，西南航空依然还是盈利的。很多人都知道巴菲特特别不喜欢航空行业，经常拿这个行业来举反例，说航空业就属于那种行业超大，但竞争非常激烈，护城河极窄，成本还非常不受控的行业，因为非常受石油价格的牵制，但毫无疑问西南航空是一个例外。所以这家公司到底有什么神奇之处呢？实际上西南航空是廉价航空的鼻祖，正是这家公司把低价坐飞机这个理念普及到了全世界，而且不管在战略和执行上都非常出色，定位无比清晰。接下来我们就来说一说西南航空到底是如何制定战略与进行运营的？我们可以先来说一说在西南航空成立的时候，也就是20世纪70年代初的美国航空业的情况。美国航空业的迅猛发展，其实是在二战之后开始的，20世纪中期左右，四大航空公司、美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司，占据了绝大部分的市场份额，而且这4家航空公司牢固的把持着自己的地盘，他们之间的竞争已经达到了白热化的程度。价格战飞来飞去，各种广告营销活动层出不穷，最终这种激烈竞争导致大家的利润都非常低。于是从六七十年代开始，大家重点开发的都是长途飞行航线。因为第一长途航线利润比较高。另外，随着美国经济的飞涨，国内的商务旅行需求越来越多，加上美国从地理上来说也是一个广袤的大国，长途飞行的增长速度很快。另外当时各大航空公司为了压缩成本，提高运营效率，还研究出了一种新的航线布局模式，客流量相对比较小的小城市之间不直接通航，而是和一个比较大的枢纽机场通航，这样就能把支线上的客源集中到主干线来，于是就能提高飞机的上座率，降低运营成本，分摊固定成本等等。结果，西南航空偏偏不要这么干。纽约大学法学院毕业的律师赫博凯勒赫，有一次和客户在餐桌上聊天的时候发现，他们的客户经常要跑一些小城市，而且经常需要在附近几个小城市直接周转，但是交通非常麻烦。于是他想也许短途航运是一个千载难逢的商机，于是西南航空就在这个理念的指引下成立了。这家公司从一开始的定位就极其明确和精准，他们是全球第1家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。创始人凯勒赫说，我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上。在之前的商业经典案例课里，我们很多次讲到过，有一个清晰专注的定位和目标有多重要，这件事儿在西南航空上再次体现的淋漓尽致。那我们来看一看，为了达成这种特殊的定位和差异化的经营，西南航空在运营方面都有哪些举措？首先从企业初创开始，西南航空非常专注的只在三个城市之间运行，达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥。如果有爱看NBA的同学可能知道，这三个城市都算美国的中型城市，而且距离很近，每个城市都有一个著名的篮球队，比如达拉斯小牛，现在叫独行侠了。当初国手王治郅曾经效力过，圣安东尼奥马刺一直是NBA的强队，还有大家可能最熟悉的休斯顿火箭。姚明在这里打过很长的，时间贡献巨大。总之这三个城市都在德克萨斯州相邻不远，而西南航空就专门飞这三个城市的航线。实际上直到年，成立了4年的西南航空公司，仍然只有4架飞机，指飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥三个城市，因为只有这样才能和那些巨大的航空公司竞争，并且把航线之间的运营成本降到最低。另外刚才我们说西南航空给自己的定位是和、地面的公路运输竞争，所以他安排了非常密集的航班，保证乘客在错过一个航班之后，能在一个小时内迅速的搭上下一个航班，这就是我们刚才说的高频率。反过来把航线集中在有限的几个城市，才能让西南航空这么做。因为如果战线拉得太长，上座率不高的话，成本一下就会提高很多。要把短途航线做到极致，价格也是非常重要的一方面。作为航空公司成本支出最大的无非三块，飞机、航油和员工。在这些方面西南航空算是下足了功夫。比如从飞机来说，西南航空只有一个机型，就是波音，因为这种提醒是最省油的。而且同样重要的是，当你整个公司只有一种飞机的时候，你对员工的培训，对飞机的维修和保养等等成本都可以大大降低。集中采购价格也会低很多。而且为了降低成本，西南航空还购买了很多在安全期限之内的二手飞机，都是波音。你听过几家航空公司是只有一种机型的？西南航空做的还远远不止这些，在当时他们还开创了一系列看起来有些匪夷所思的举措，在其他航空公司眼里都非常的不正规，甚至有点山寨。比如那时候从事长途航线的大公司，为了抢夺客户，都在宣扬自己的服务特别好，飞行体验很愉快等等。但是西南航空觉得飞机就是天上的公交车，于是不设头等舱，这样可以增加座位，也不打印机票，用能重复使用的塑料牌，当登机牌节省成本，飞机上也不提供餐食，最多是给点花生和饮料，连行李托运服务几乎也是没有的。反正短途旅行大家带的东西也不多，甚至上西南航空的飞机，都不需要对号入座，上去了就随便坐下，这样能缩短等候乘客的时间，可以降低误点率。当然西南航空还做了很多别的，比如卖机票的时候，不采用当时通用的机票预订系统，而是采用电话和网络订票，一年佣金就节省0万美元。选择机场的时候也经常选比较便宜的二级和区域性机场，这样不仅机场使用费低，而且也不像大型机场那么繁忙，更好地保证了准点率和高频率飞行。如此这般看起来非常山寨的做法，让西南航空的运营效率大大超过了同行。在当时西南航空平均每架飞机需要服务人员86名，而美国其他航空公司平均是名。另外西南航空创下了航空史上最短的航班运转时间，一般航空公司都需要一个小时来完成乘客登机、离机及机舱清理工作。西南航空公司只需要15分钟，对短途航运而言，这样省下的时间够多，飞一个来回了。而如今这些做法早就成为了各大航空公司，尤其是短途廉价航空公司的标配。有了这套先进的商业模式，西南航空的盈利能力如何呢？我们可以用8年航空业非常惨淡的年份，把西南航空和美国最大的航空公司之一联合航空稍微比较一下。8年联合航空的可用座位里程为亿英里，实际营收乘客里程亿英里，也就是说载客率是81%，而西南航空的可用座位里程为亿英里，实际营收乘客里程亿英里，载客率仅仅是71%。除了赛克率，航空公司还有一个核心指标叫每可用座位里程的运营收入。说白了，你运送一位乘客一英里能收入多少钱？这个数字上联合航空是12.6美分，西南航空是10.7美分，西南航空仍然是比较低的。实际上不管是载客率和每可用座位里程的运营收入，西南航空都是长期不如联合航空的，所以在8年联合航空的收入是亿美元，而西南航空只有亿美元，明显西南航空不太醒，但是如果你去看两家公司的利润，就会发现8年联合航空亏损了54亿美元，而西南航空竟然盈利1.8亿美元。这可是金融危机来临的那一年，两家公司的最大不同在哪呢？其实就是成本。西南航空没可用座位里程，运营成本为10.2美分，而联合航空高达15.7美分，多出了整整50%。结果联合航空运的越多，亏损的也越多，而西南航空则是稳稳的盈利，度过了接下来航空业最不景气的纪念。其实写到这里，我发现西南航空应该是巴菲特最喜欢的那类生意。在巴老从年开始对航空业整体做投资的背景下，不知道他会不会哪天突然买下西南航空。至于巴菲特对好公司的定义如何，我们之后的专栏还会讲到。但西南航空的创业史和独特的战略与运营，无疑会是商业史上无法绕过的一个经典案例。你从西南航空清晰专注的商业模式和业务中学到了什么呢？云对接致力于为创业者提供投资人精准对接服务，同时为广大创业者提供大咖创业经验分享课程帮助大家在创业路上少走弯路。