日前，跨国汽车公司陆续公布了财年的财报。结果显示，在中国市场表现并不抢眼的丰田公司继续遥遥领先于对手，蝉联行业第一。 　　据统计，财年丰田销售额约合人民币亿元，较上年增长不多，增幅为6%；但营业利润为亿元，同比增长20%；　纯利润为亿元，同比增速为19%。丰田同时预测，年销售额、营业利润与净利润有望继续实现增长。 　　 　　仔细分析，笔者发现，相对于紧随其后的竞争对手大众，丰田赚钱的能力将其甩出了一条街：丰田的运营利润率达10.1%，而大众仅为6%；如果除掉奥迪与保时捷这两个豪华品牌，大众核心品牌VW的运营利润率仅2.5%。由此，德国媒体评价说：“短期内大众集团在销量上可能超过丰田，但如果想在效率以及利润方面赶超丰田的话，暂时还是死了这条心吧。” 　　 　　可以毫不夸张地说，丰田是名副其实的赚钱机器。那么紧接着大家会问的一个问题是，与竞争对手相比，它究竟有什么绝招呢？ 　　 　　对此，世界范围的专业机构与人士均从不同角度给出了不同的回答。在这里，我根据个人多年来的观察，并结合国内自主品牌的发展，谈一点粗浅的认识。我以为，丰田之所以能有如此强的赚钱能力，主要有四大绝招： 　　 　　第一招：投资上绝不浪费一分钱。丰田总裁丰田章男对此有一个解读，那就是“用好每一秒和每一日元”。这句话说起来容易，做起来其实非常之难。记得天津丰田刚成立时，它并没有投巨资建一个现代化的工厂，而是从天津夏利的工厂内改造的一个厂房起步，由3万辆、5万辆、10万辆到15万辆，循序渐进滚动发展，后来才搬到天津开发区的新工厂。一位在丰田公司工作多年的朋友对我讲，两三年前一汽丰田组织骨干到同为一汽集团成员的一汽-大众去学习，面对一汽-大众的管理层站在新工厂、新设备面前滔滔不绝的演讲，同去的日本外方员工不以为然，因为他们觉得太浪费了。 　　 　　不仅是丰田，本田、马自达等日本企业在投资上都非常节省。广州本田当初在老的广州标致工厂起步时，也是以最小的代价从3万辆起步的，起步之日就是赚钱之时。前年，笔者在日本马自达参观时，发现其工厂简陋程度与我国上世纪90年代初的合资工厂相当，但非常干净整洁，且管理有序。 　　 　　与此相对应的是国内自主品牌，投资之快、之猛、之大让外国人瞠目结舌。按照自己设计的理想目标，“哐当”一下投下去20亿元、30亿元、50亿元甚至近百亿元，可销量上有的企业三年后才几万辆，有的甚至连一万辆都达不到。摊到每一辆车上的财务成本与折旧就有上万元甚至几万元，要想盈利谈何容易，更不要奢望收回投资了。 　　 　　第二招：产品上聚焦再聚焦。丰田章男上任后，年公布了丰田“新全球架构”战略（TNGA），以B（小型车）、C（中型车）和K（FF发动机前置前轮驱动中型车）三大平台为基础，到年打造10款全球战略车型，下一代雅力士、普锐斯、卡罗拉、凯美瑞、RAV4乃至Previa等都被囊括其中，预计未来这三个平台产量将占到其总产量的50%以上。 　　 　　这也就是说，丰田的产品将进一步聚焦，力争在尽量少的平台上做好做精几款车型。这与国内自主品牌过去乃至今天的发展之路也是大相径庭。过去，我们是“多生孩子好打架”，现在开始转型“回归到一个品牌”。但稍有起色，还是闲不住，基地一个一个地建，工厂一个一个地开，同一品牌下的车型一个一个地出，让老品牌、老车型焕发青春的事基本没人肯踏踏实实地去干。 　　 　　第三招：与零部件厂家“一家亲”。丰田等日本车企有一个大的特色，就是喜欢自建零部件体系，让其与主机厂共成长，为主机厂贡献更多的利润。由此，丰田也培育出了爱信、电装这些世界知名的零部件企业。 　　 　　与其做法类似的，中国也有一家自主品牌企业，它就是目前国内最赚钱的汽车公司——长城汽车，其营业利润率与丰田有一拼，也是坚持大部分零部件自制，将利润留在了自己的“锅”里。 　　　 　　尽管外界对它们的做法有不同评价，但至少目前它们都在坚持这样做。孰优孰劣，我想以后自会由实践来回答。 　　 　　丰田不仅坚持极高的自制率，还通过提高零部件通用化程度，推进零部件共享来降低成本。在TNGA计划中，同平台车型通用化零部件率将由最初的20%~30%，提高到最终的70%~80%。通过零部件设计的通用化，零部件生产设备等投资会大幅降低，最终零部件成本下降30%~40%。 　　丰田也并非不采购外协件，但与国内自主品牌厂家动辄下命令让零部件企业硬性降价不同，它会派专家到供应商那里，从投资、原材料采购、管理等各个方面帮助它们降低成本，从而将丰田精益生产方式传递到零部件厂家，让它们与丰田一同成长。当然，这样做除了“一家亲”的理念外，还需要极强的体系管理能力，而在这方面，国内的自主品牌才刚刚起步。 　　 　　第四招：将新技术做到恰到好处。不少国内技术专家对笔者说，丰田最具特色的是一方面致力于研究最新技术，另一方面在商业化应用时却不急不躁，而且一用就用到极致。 　　 　　记得16年前，笔者到丰田公司参观时，就亲自乘坐了在固定区域内行驶的无人驾驶汽车，同时倾听其对未来智慧城市交通系统的展望。年，丰田就在广东南澳岛开始了电动汽车的示范运行，从中总结电动车何时能真正实现大规模商业化运营。 　　 　　前几年，当国内权威专家们号称我国在新能源汽车领域与国外处于同一起跑线时，我非常困惑，不知道他们是真的不知还是佯装不知。丰田之所以现在没有大规模推广电动车，而是继续推广混合动力汽车，并瞄准“终极汽车”——燃料电池汽车，我猜测并非其不能，而是其认为可能现阶段最适合商业化运营的是混合动力汽车。当然，这也需要今后的实践来证明。 　　 　　由于过去十年大众汽车在全球汽车领域处于上升势头，国内自主品牌领军者们一直将其视为学习的样板，“技术派”的风格盛行一时。我认为，大众等欧洲公司的确有值得学习的地方，但丰田、本田等汽车公司更有许多值得学习之处，因为它们都是亚洲的公司，同时还从人均占有资源较少的角度来研究如何设计、制造和使用汽车。但学习它们有两个麻烦：一是要细心，不能急躁；二是要持续，短期内不容易见效果。而这恰恰是对企业的挑战，也是对人性的挑战，我想这恐怕是自主品牌锁定学习对象时，舍近（日本）求远（欧洲）的原因吧。

丰田集团MIC生产性研究所

MIC生产性研究所，隶属于丰田旗下唯一一家精益管理教育机构和专业的咨询顾问指导机构。从年受到丰田汽车大野耐一先生的托付，丰田车体集团岐阜车体工业株式会社现任董事长星野鉃夫（后来在丰田集团的企业做一代掌门人，是大野耐一亲身直传的弟子）一直专注地从事于TPS精益生产管理教育和顾问指导。继而精益管理教育专门机构和顾问指导机构MIC生产性研究所也得以诞生，这在整个丰田集团内部都是独一无二的。

1、远发国际——MIC下属单位

远发国际——MIC生产性研究所旗下唯一针对中国大陆及东南亚国家成立的丰田生产方式推广及传播机构。是唯一一家在华依托丰田集团系统，向中国大陆提供丰田经营管理模式的专业性咨询公司。同时也是唯一一家专研丰田精益管理模式结合本土文化，并将其导入中国大陆企业的国际性咨询机构。

2、精益生产中国研修中心

天津武清精益研修基地

远发国际投资国内唯一精益生产——中国研修中心，坐落于国家级开发区：天津武清开发区，京津城际一刻钟车程。武清基地是一家集日本海外丰田现场学习与国内丰田实战培训及深度咨询为一体，并且拥有独立认证体系统的专业研修基地。本着帮助“企业提供持续盈利的解决方案、打造卓越人财团队”的宗旨，引进日本丰田实战研修体系，现物现场模拟学习，企业内部利润改善课题实践，丰田专家一对一帮扶！

案例：

远发国际与某电器企业

项目周期一年

1.物流系统重新规划节省物流车27辆，每辆元

2.冷凝器损坏不良降低为0

3.现场场地面积节省60%

4.物料同比减少60%

5.道工序的作业效率提升平均30%

6.异常损失30.18%降至13.75%

7.小时产量台提升至台

8.人均产量由1.93台/时提升至2.41台/时

9.面板SMED由15mins降至7.5mins

10.总装看板拉动体系的搭建

合作客户：

潍柴动力、天普阳光、青岛人民印刷、中慧农牧、倍舒特、TATA木门、远东集团、君乐宝乳业、春雪食品、中美史克、京博控股等知名企业均受益于丰田精益生产，大幅提升了管理水平与生产水平！

附：我们的服务

★国内课程：

天津武清基地《丰田利润模式初-中-高级团队研修班》每月一期（初级：3天2夜；初中级及中高级：5天4夜）天津-武清（实战道场）理论加实操：深入学习丰田现场管理生产改善、减浪费、降内耗、提效能、提高单位产量等核心思想剖析。并在我基地生产现场实际动手操作，将所学知识内容下午实操感悟。结合自身企业生产现状，设立具体改善课题。在课程结束之后由专职顾问对改善课题进行追踪指导，监督课题的有效落地。

★赴日研修：日本丰田《精益生产海外实战研修》每月1-3班次（8天7夜）日本-丰田

50%阐释改善魂

+30%零距离观摩

+20%定向答疑解惑

=%中国式精益之道

中国唯一“零距离”深入丰田现场！

中国制造企业自己的“精益”之路！

只有通过亲身道场“体悟”

才能真正理解并学会精益！

★现场诊断项目：《生产运营系统现场诊断》2-3天（预约项目）

企业工厂通过对原材料管理、中间在库排查、品质跟踪质询、影响一次成品率的要素排查、4M异动管控、设备管控、生产安全隐患排查等，结合丰田生产方式对生产系统进行整体的梳理诊断。在企业生产运营系统中从原料投入生产过程中的产出及中间库存-完成品出货为止的价值流、物流、信息流、生产流深度剖析，最终找出影响价值输出的结症问题，生成企业生产运营系统的诊断报告。

1、来电直拨：中国总部孙老师索取详细资料。

2、直接