公司治理是关于公司剩余索取权和控制权分配的一整套制度安排，核心问题是解决代理人与委托人利益目标不一致的问题。委托代理理论和不完全契约理论构成公司治理的理论基础。现代公司所有权与控制权的分离导致所有者与经营者的委托代理关系的出现，由于代理人的“经济人”本性，代理人(经营者)有可能并不总是按委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人(所有者)的利益目标。根据委托代理理论，现代公司需要建立一套既能有效地监督约束代理人的行为，又能激励代理人按委托人的目标和为委托人的利益而努力工作，从而降低代理成本的公司治理机制与制度安排，这就是公司治理要解决的问题。公司治理的另一重要理论支撑是不完全契约理论。不完全契约理论认为，在一个不确定性的现实世界中，契约不可能包括对未来各种可能状态的预测及其相应的权利与义务的安排。即使当事人能够对未来可能发生的各种状态做出预测，耍准确地描述每种状态也是很困难的；即使描述了，由于事后的信息不对称，当实际状态出现时，当事人和第三方(法院)也不能证实；即使法院能证实，执行起来也可能成本太高。这样，契约中总是有一些关于权利义务的分配及相关事项未被包含在内。因此，契约就总是不完全契约。根据现代契约理论，企业实际上就是一组契约的集合，而契约又总是不完全的。这就产生一个重要的问题，在契约未预期事件发生情况下，谁行使决策权和控制权。也就是说，企业需要解决剩余控制权归谁所有的问题，它实际上就是公司治理的一个基本问题。但在中国，相当多的企业实际执行的是基于关系的“人治模式”。中国民营企业普遍处在创业者主导的家族治理和管理阶段，公司治理和公司管理在很大程度上由创业者的个人能力喜好、人格魅力、领导风格所决定，“人治色彩”浓厚。雷士风波、俏江南鼎晖反目、相宜草本事件等等一系列矛盾和冲突，折射出的确实“人治模式”面对“法治模式”的无力。随着企业的发展，投资机构和产业大鳄更加熟悉法律制度、市场机制和公司治理，其行事模式主要以契约为基础。虽然在人治模式普遍存在且主要以关系为基础的中国市场，他们有时难以在“感情”上全面获得员工、经销商、供应商等核心资源的支持，但是专业老道的投资者通过法律制度、市场机制和公司治理的安排约束甚至“算计”不是那么专业成熟的创业者，已经可以较为有效地达到巧妙、合理地转移转嫁风险，最大化自身利益的目的。仁达方略研究认为，随着企业的不断成长，企业遵循的模式应不断变化和完善。企业发展初期，创始人往往身兼多职，企业家自身的能力和精神在企业的发展中起着至关重要的作用，企业采用“人治”，反而是比较经济的一件事。企业摆脱生存，进入发展稳定阶段，逐渐建立了专门的部门去开展专门的业务，部门之间，员工之间的日常工作已经不能再单纯依赖企业家的口头约定，而是需要建立规章制度，按照约定的规范去执行。随着企业逐步发展壮大，外部投资机构的引入，众多纠纷告诉我们，如果企业家此时仍然没有建立起规范的法人治理素养和技能，则很容易进入被吃掉的境地。显然，公司治理对于现代企业的重要性不言而喻，而公司治理的真谛则是契约精神。
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序言
集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。
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目录
第一章集团管控新趋势8
第一节互联网时代的管理创新14
第二节去中心化趋势下的集团管控19
第三节国企改革下的集团管控26
第四节国际化背景下的集团管控34
第五节金控集团与集团管控41
第二章集团管控的实践体系46
第一节集团管控的五大体系46
一、战略管理体系47
二、组织管理体系47
三、责权管理体系48
四、业绩评价体系48
五、文化与品牌管理体系49
华润集团管控模式49
第二节集团管控总模型53
一、集团管控总模型53
二、集团管控的核心问题57
三、集团管控的全要素60
第三章集团战略管理体系61
第一节战略先行，谋定而后动61
一、选择产业组合，优化产业链布局62
二、区分多元化产业集团与投资集团65
三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66
第二节强化战略调控能力68
第三节完善战略管理体系69
某医药集团战略管理案例69
第四章集团组织管理体系71
第一节管控模式选择：管控实施的重要前提71
一、财务管控型71
二、战略管控型71
三、运营管控型72
第二节总部定位：明确集团公司的功能76
一、集团总部的一般功能76
二、不同管控模式下的总部定位77
三、总部去中心化定位新趋势80
四、总部对下属单位的管控81
中国电建战略控制型总部定位88
中粮集团总部定位88
淮南矿业集团总部定位89
中国建筑总部定位90
第三节组织结构：集团战略的有效载体92
一、组织结构的主要类型92
二、战略和组织结构的关系
三、业务组合的确定
四、组织调整原则及关键点
五、集团组织结构的设计
六、集团企业组织结构类型选择
第四节集团组织管理体系案例解析
从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”
创新型组织变革案例
绿地集团组织结构调整
玖丰化工集团的组织架构
华润集团的组织结构图
中国人民保险集团公司组织结构
某机械制造集团组织结构调整与变革
第五章集团责权管理体系
第一节结构、责权和流程关系
一、集团权责体系定义
二、权责关系及其结构
三、权责关系及其划分原则
四、责权划分目标
长江实业集团的责权体系
第二节权限划分与职责设计的主要方法
一、职责设计的五个基本要素
二、实现规范的责权体系具备的条件
三、集团公司的责权体系设计方法
第三节网格化责权体系建构的关键步骤
一、某央企集团网格化责权体系
二、M省某建工集团精细化管理案例
第六章集团业绩评价体系
第一节明确的业绩管理主体：科学管控的前提
第二节科学的业绩管理标准：有效管控的基础
第三节有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障
一、建立业绩指标
二、设定业绩目标
三、进行业绩审核
第四节集团业绩管理体系案例解析
戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理
第七章集团文化与品牌管理体系
第一节集团管控下的集团文化管理
一、集团文化建设总体模型
二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式
三、集团管控下的集团品牌管理
第二节集团文化与品牌管理体系案例解析
某矿业集团的企业文化战略变革
华侨城集团的品牌三级管理模式
附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命
附录2文化建设的差异性与文化管理的统一性
附录3世界在变，创新不变的方正集团品牌建设
第八章法人治理
第一节法人治理主要模式
第二节法人治理的议事规则与权力分配
第三节法人治理的层级关系与管理
第四节集团管控法人治理案例解析
某煤业集团的法人治理
第九章集团管控的其他要素
第一节集团管控下的风险控制与内部控制
一、集团企业的风险控制
二、集团企业的内部控制
第二节集团管控下的全面预算管理
一、全面预算管理的内涵和作用
二、全面预算管理的实施与控制
第三节集团管控下的人力资源管理
某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式
第四节集团管控下的信息化
一、集团管控信息化建设步骤
二、三种集团管控模式下的信息化建设特点
第五节集团管控下的融投资
一、融资管控
二、投资管控
第十章金控集团的管控
第一节金控集团组织形式的特殊性
一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构
二、德意志银行--全能银行型组织架构
三、中信集团--超级产融结合型金控组织
第二节国内金控集团管控的要点
一、金控集团管控模式
二、金控集团总部定位
三、国内金控集团责权体系
第三节金控集团管控典型案例
华润集团：战略管控
通用汽车：组织管控
复星集团：人才管控
中远集团：综合管控
参考文献索引
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