第十二章金融奇才与战略初心到底什么是公司？我们为什么创造了这个实体并为其辛勤劳动？如今，对于绝大多数思考过这个问题的人来说，答案显而易见得甚至让人觉得有些无聊：企业的目的无非是为其所有者，通常是股东，创造价值。但事实上，这一共识直到最近（20世纪80年代以后）才达成，作为寻找赚钱机会的产物。战略革命本身并没有带来股东资本主义的胜利，但它的领导者精准地抓住了战略的基本原则，并把这些原则看作制订作战计划的必要知识基础。当然，它们也很喜欢泛泰勒主义。所以最终结果是，这一组合成为搅动并激化资本主义的最大力量。当然，在思考这些问题前，我们首先应该摒弃幻想，并将一些畅销书的观点抛诸脑后。正像大家所知道的那样，麦肯锡的迪克·福斯特（DickFoster），也就是《创造性破坏》（CreativeDestruction）的作者之一，对于卓越企业的观点并不太认同。福斯特对这一主题的思考已经超过20年，其间他担任过安然公司[1]（Enron）的董事会顾问，还帮助麦肯锡开启了面向私募基金机构的咨询服务。他担心卓越企业这一假设会误导人们对战略最终目标的理解并引起困惑：虽然企业的战略思想含有对战略是用来做什么的这一问题的预设，但事实上这仍然是一个远超人们预期的难题。常规来看，我们有两种思考战略目标的方式。一种方式来自那些仍在追寻卓越的人，他们认为“公司将成为一个伟大的地方，它将生产伟大的产品，供应商也都愿意跟它合作，而且它将与经济价值分道扬镳，简而言之，它将成为一个伟大而持久的机构”。不过福斯特很快就否定了这一所谓的“可望而不可即的美梦”，因为这个美梦过于甜蜜、多愁善感，甚至错得一塌糊涂。“另一种方式，”他说道，“是‘让以上那一切都见鬼去吧。我就只想让它为股东赚钱。这就是资本主义，而且在资本主义中，股东位于进化链顶端。我们应该用利润回报股东’的观点”，福斯特进一步说道，“这等同于经营一家门前矗立着白色多立克柱，并拥有卓越成就和悠久历史的机构吗？我不这么认为”。20世纪80年代，世界上大多数，至少那些控制着投资资金的人，开始认同福斯特的后一种解读。回过头来看，战略在其前20年的发展过程中对股东的忽视也确实惊人。比如，梳理早期的BCG《管理新视野》，我们几乎找不到任何对股东的敬意。如果让大多数咨询顾问和从业者回答福斯特的那个问题，“战略用来做什么”，他们可能会气急败坏地回答，“嗯，当然是为了实现竞争优势”。时至今日，仍然有人在争论，一根筋地