需求管理的几种方法

(一)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要

推迟制造是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。

例如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。因此，Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市场之前再染色(而不是像传统上那样先染色再针织)，这样可以保证衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客的需要。

又如，在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服，其结果是在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产模式下，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫，而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片，这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。

总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，从而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构是一致的。

(二)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低成本

这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用起着重要的作用。例如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头型号的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普公司的做法则不同。它为中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要产品时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储存是增值的。

供应系统合理布局中需要考虑总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应商迅速了解总装厂生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资建设协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件的约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。

我们还可以做以下比较，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为5．3公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为．3公里，克莱斯勒公司为．3公里，福特公司为．8公里，通用公司为．公里。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均4次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为1次，仅为丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1．5次，每周平均为7．5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、El产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为人／天，日产公司为人／天，通用公司为人／天，克莱斯勒公司为人／天。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有人／次，平均每个零部件厂占6．8人／次，日产公司平均每个零部件厂占1．9人／次，而通用公司则仅为0．17人／次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量并降低经营成本。

(三)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，以充分满足客户的需要

企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(LiFung)公司就是这方面的典范。

香港立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约6个国家(以美国和欧洲为主)的个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地区(主要是在中国的内地和台湾地区及韩国、马来西亚等)拥有个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等)，并与它们保持非常密切的联系。

该公司最重要的核心能力之一就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。

为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK(日本最大的拉链制造商)，为中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，件服装全部送达欧洲，如同出自一家工厂。

在这个过程中，香港立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好像有六七个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。

面对这些高要求，香港立丰公司依靠它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预订未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面的工序，你有最后3周的时间制作这么多服装”。最后的结果当然是令人满意的。

按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。

总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而又能像小公司一样灵活自如。

在激烈的竞争中，你需要不断提升思维的深度，知识的广度和能力的厚度，越来越多的朋友选择APICSCPIM/CSCP作为提升专业知识和能力的学习工具。

我们专门从事APICSCPIM/CSCP的认证的网络培训班，学员来自于普华永道，德勤，埃森哲等咨询公司，SAP，Oracle等软件公司，苹果，杜邦，西门子，巴斯夫，德尔福，博世，飞利浦，施耐德等知名外企，华为，京东，阿里等知名民企。

网络培训班一直以专职老师，全程跟踪，包懂包过深受大家的喜爱。我们希望打造专业的交流中心，与大家一起成长。为此，我们给学员建立了