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导言：

浙江金义集团组建于年，是一家以食品、饮料生产为主的私营企业，目前总资产达5亿多元，其中无形资产3.亿元，拥有子公司8家，控股公司2家，参股公司2家，员工余人；产品主要有金义纯净水、金义奶、金义乳酸饮料、金义果冻等饮料产品，共分10个类别20多个品种，覆盖华东、中南与西南13个省，年销售额达2.1亿元。年，金义集团投资余万，在三峡库区接收兼并了重庆涪陵市枳城区二轻局下属制革厂等5家集体企业，组建浙江金义集团涪陵有限责任公司，注册资本0万，形成年产值超过1个亿的生产能力，解决安置当地移民人，兼并后头一年实现销售收入万元，相当于被兼并5家企业前3年产值总和的2倍多。98年第一季度完成利税50余万，取得了巨大的经济效益与良好的社会效益。

兼并背景

浙江金义集团的兼并行为，是在全国对口支援三峡库区开发移民的大背景下发生的。位于三峡库区的重庆涪陵市，经济发展水平落后，绝大多数企业生产规模偏小，技术水平低下，效率很低，基本处于全盘亏损的状态。当地政府不但不能从企业获得税收与利润，而且必须支付工资与福利来维持其运作，财政负担沉重。而且，随着三峡大坝建设进程的逐步展开，许多企业在未来数年内将不得不另迁新址。涪陵市在成为浙江省的对口支援单位后，当地政府部门就试图利用全国支援库区建设、实施一些优惠政策的有利时机，在两地企业之间建立稳定的经济协作关系，鼓励浙江省的企业兼并、收购当地企业，希望以此来引入东南沿海开放地区高效的企业管理运作机制，提高当地企业的市场竞争力，从而促进经济发展与库区移民的开发性转移。为此，浙江省选择了一批实力强、效益好的企业，其中包括浙江金义集团，支持这些企业与涪陵地区的政府部门接触，并购库区企业。

浙江金义集团自组建以来，业务扩展异常迅速。作为主业的食品、饮料生产，产值从94的余万跃升至97年的2.1亿，四年时间增长10余倍。但在发展的过程中，也面临着越来越大的竞争压力。直至目前，浙江金义集团的全国平均市场占有率仍不足3%，在已开辟的华东与中南市场中面临娃哈哈与乐百氏的强势竞争。为了进一步提高市场占有率，状大企业实力，金义集团提出了“二次创业”的战略口号，具体目标是“通过强强联合，资产重组，迅速扩展企业实力，用3年左右时间跻身全国饮料行业前列，力争进入5强，确保10强”。需要说明的是，按照金义集团目前的生产与销售规模，在全国大致处于第15-20位之间（娃哈哈集团97年的销售额为21亿元）。上述目标是基于金义集团对行业前景与市场状况的深入分析：

1、食品饮料业虽然基本属于劳动密集型与资源密集型产业，但平均利润率比较高（年，饮料制造业利税总额对产品销售收入的比率为16.85%，在国家统计局统计的39个行业中，仅次于烟草加工业以及石油与天然气开采业），近年来发展很快。单只浙江省就有规模不等的企业余家。在可预见的将来，食品饮料业仍将维持快速增长的趋势，并大大高于GDP的增长率，市场空间巨大。

2、食品饮料业内的竞争存在愈演愈烈的趋势。与家电市场相类似，企业间优胜劣汰的结果是形成区域性垄断、乃至全国性垄断的局面。在美国，可口可乐与百事可乐两家就瓜分了几乎全部市场。另一方面，食品饮料业在逐步向资本密集型与技术密集型产业转变。企业要想和过去一样获得丰厚的利润回报，必须加大资本投入，提高产品的技术含量。从年到年，饮料制造业的增加值率从32.19%下降到了28.03%[1]。

3、具体到金义集团而言，要在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须在短期内通过各种形式迅速壮大企业实力，扩大生产与销售规模，产品上档次、保质量，否则就会在未来的竞争中面临很不利的局面。为此，首要的是通过企业并购与资产重组，扩大生产规模，在投资环境特别是政策条件较好的地区建立新的生产基地，开辟并占领新的市场。对于食品饮料行业来讲，通过建立新的生产基地，实行“销地产”，来扩大市场规模具有特殊的重要性。一方面，食品饮料产品的生产基地与销售市场之间如果在合理运距之内，其运输成本大约占到销售收入的2.5-3%，反之则会成倍增长。另一方面，在目前竞争日益白热化的市场条件下，通过生产与销售的地域扩张，积极占领新的市场，比固守某一市场，试图通过深度发掘来提高市场占有率，具有更高的投入收益比。正因为食品饮料业的这一特性，可口可乐公司自进入中国市场以来，建立了数十家装瓶厂，几乎覆盖了全国市场。

4、金义集团目前具备了进一步扩张的条件与实力。从95年开始实施的独树一帜的市场营销网络与运作体系，使得近年来资金回收率几乎达到了%，各类别产品的市场销售状况都稳步看好。98年2月份，产品缺货超过了多万。成功的产品与销售策略为金义集团的企业并购行为奠定了坚实的基础。

为了提高整体的市场占有率，浙江金义集团董事长陈金义带领高级班子到集团尚未进入的西南市场考察，结果认为西南地区食品饮料的市场潜力非常大，战略地位重要。西南地区经济发展水平虽然比较低，但在消费结构方面，恩格尔系数比较高，对食品饮料的需求比较大。成都、昆明是全国食品饮料批发市场中的佼佼者，而且在重庆成为直辖市之前，四川一直是全国人口最多的省份，达1亿2千多万。另一方面，西南食品饮料市场的竞争程度不像东部市场那么激烈。但从杭州的生产基地到西南消费市场，产品的平均运输距离超过了公里。在获悉杭州市对口支援涪陵地区开发移民、可以利用当地优惠政策的消息后，金义集团立刻意识到，这是实施“西进”战略，开辟西南市场、建立新的生产与销售基地的绝好机会。坚持把“市场第一”作为行动原则，为浙江金义集团企业并购行为的成功奠定了坚实的基础。

目标企业的选择以及兼并程序

年下半年，涪陵市及其下属枳城区政府开始与浙江金义集团接触，对其所具有的产品、品牌优势以及高效的企业经营管理方式印象深刻，表示将大力支持金义集团来涪陵并购当地企业，并提出了很优惠的政策条件，特别是可以大幅度减免税收。在杭州，企业缴纳增值税与所得税，合计大约占到销售收入的11%，而在库区，通过税收减免与抵扣，大约只需交纳1%左右。

在此基础上，浙江金义集团到涪陵市进行了实地考察，选择了涪陵市造纸厂与涪陵市制革厂两家企业，作为并购对象。但是涪陵市政府提出，希望能够扩大范围，将涪陵市针织手套厂、涪陵市五金厂以及涪陵市皮件厂都包括在内。

这五家企业，都是涪陵市枳城区政府二轻局下属的集体企业，历史比较长，设备老化陈旧，其中五金厂与针织手套厂停产已达两年之久。兼并前五家企业全部处于亏损状态，负债累累。其中资产规模较大的造纸厂由于产品档次低，经营管理水平落后，96年亏损20万，97年亏损额达34.6万，产品生产成本已经超过市场销售价格。下表是这五家企业经评估后的固定资产状况（不包括土地）。

单位:万元

资产类别

申报原值

申报净值

重置完全价值

评估价值

增值率%

房屋

.7

建筑物

77.0

机器设备

7.7

五金厂

27

14

83

67

.6

针织手套厂

6

2

9

6

.0

皮件厂

59

49

.8

制革厂

.4

造纸厂

12.9

合计

68.3

注：增值率为评估价值对申报净值的比率。

可见，五家企业从整体来讲，都属于小型企业，只有制革厂与造纸厂算是规模比较大的。制革厂厂区面积较大，可利用面积达16平方米，可以建成新的饮料生产基地，实现金义集团打入西南市场、进行销地产的战略目标。

造纸厂属于库区搬迁企业，在9年三峡二期工程完成后，90%以上的房屋与建筑物将被淹没，也就是从98年算起，可行的生产期限是11年左右。之所以选择造纸厂，主要原因是：

1、造纸厂由于是移民搬迁企业，三峡移民补偿金与配套资金比较多，占到这五家企业全部移民资金万的绝大部分。

2、造纸厂在被兼并前不久，投入多万进行了技术改造，是重庆市验收合格的二家污染达标、允许继续进行生产的造纸厂之一。再追加技改投入就可以实现产品的升级换代，形成稳定的利润来源。

至于其他三家企业，资产规模小，几乎不存在再利用的价值。但是涪陵市政府要求金义集团一次性兼并全部五家企业，为此金义集团可以享受尽可能多的政策优惠，获得政府部门的全力支持。金义集团考虑到这三家企业拥有一些沿街的建筑物，经过改造后可以作为销售网点，最后同意了这一兼并方案。双方于97年1月中旬开始谈判，2月底达成了初步的兼并意向：浙江金义集团采取承担债务整体接收的方式兼并上述五家企业，拥有后者包括固定资产、流动资产与无形资产在内的全部资产共计7.8万元；承担、清偿全部债务共计.8万元；接受并按照国家有关政策法规妥善安置全部职工（包括离退休职工）；享有、使用全部移民补偿金与配套资金共计万，并承担相应的移民责任，拥有五家企业全部土地使用权，期限为50年。

在达成兼并意向之后，金义集团立即派遣数名管理人员以及20位技术骨干，于97年3月中旬进驻涪陵市制革厂，先后投资余万着手建立新的饮料生产基地。仅用了不到两个月的时间，就完成了12项基建工程的改造与建设，新、扩建平方米厂房，设立14条饮料生产线，主要生产果奶与果汁饮料，形成每年1.5万吨的饮料生产能力，年产值达1亿5百万元。5月7日正式开工生产，月底即开始在重庆以及四川市场铺货，货款回收率达到%（包括预付款）。涪陵市领导夸奖说：金义精神在涪陵创造出了一个奇迹。

97年6月到7月，双方共同委托涪陵市枳城区国泰资产评估事务所与涪陵市枳城区地价评估事务所，就五家被兼并企业的全部资产以及土地进行了资产评估。

97年9月，五家被兼并企业都召开了职工代表大会，一致表决通过浙江金义集团的兼并行为。五家企业作为新成立的浙江金义集团涪陵有限责任公司的下属生产经营单位，不再具有独立的法人资格。经过整合，涪陵有限公司下设饮料总厂与造纸厂。

10月到12月，双方就资产评估的结果进行确认；并办理银行账目过户等相关手续。

98年2月，浙江金义集团有限公司作为兼并方，涪陵市造纸厂等5家企业作为被兼并方，涪陵市枳城区产权交易所作为中介方，三方正式签订企业兼并协议书，并报枳城区体改办审批后生效。浙江金义集团涪陵有限责任公司成立，96%的股份由浙江金义集团拥有，成为后者的控股子公司。公司章程规定，公司设立股东会与董事会，日常经营活动由总经理全权负责。至此浙江金义集团对三峡库区企业的接收兼并宣告完成。

在具体执行的过程中，浙江金义集团力求实现全部接收兼并程序的规范化运作，使得此次兼并行为符合国家有关企业并购活动的各项规章制度，在法律手续方面无懈可击，并且充分考虑、照顾到了各有关方面的利益与要求。

兼并中的整合

涪陵市制革厂等5家企业，长期处于亏损状态，生产经营难以为继，有的企业已经停产数年；全部名职工中，就有离退休职工名；企业负担沉重，债务额超过万。浙江金义集团在兼并之后，在短短50天内，建立起涪陵有限公司饮料总厂；并在97年当年实现产值万元，是兼并前5家企业3年产值总和的2倍多，98年第一季度实现利税总额50万元；5家被兼并企业的全部职工都得到妥善安置，下岗职工的比重到97年底不到10%。这里，兼并中实施的独到、有效的整合活动起到了至关重要的作用。浙江金义集团将在长期经营中形成的有效的管理运作方式以及企业文化理念，成功地移植到兼并后新建立的企业──涪陵有限责任公司中去，从而将在兼并过程中通常会出现的磨合期缩短到最低限度，保证了兼并的顺利进行，成为众多库区企业接收兼并事件中的典范。

在与涪陵市政府以及制革厂等5家企业达成初步的兼并意向以后，浙江金义集团根据各个企业的资产与经营状况，确定了整合的大致方针。

一、对原涪陵造纸厂的整合

原涪陵造纸厂是被兼并企业中最大的一家，资产总额占到一半以上，职工人，将近三分之一。如果转产饮料，则不但资产的沉没价值极大，而且实现原有老职工的转岗不具有经济合理性；如在前期技术改造的基础上追加投资，实现产品的更新换代，使得企业能够生产市场前景看好的高档卫生纸与餐巾纸，在享受库区优惠政策的条件下，则可以形成稳定的利润来源。另一方面，有助于实现多元化经营，分散风险，为今后进一步的扩张与并购活动积累经验。为此，浙江金义集团新投入万完成了造纸厂的技术改造，形成每年0吨的生产能力，年销售额预计可以达到万到0余万元，98年预计实现利润20万元。

造纸业对于金义集团来说，是一个完全陌生的行业，如何才能在最大限度地保持经营管理连续性的同时，实现对企业的有效控制呢？浙江金义集团采取了两条措施：一是派遣两名财务人员进驻企业，分别担任出纳与会计，引入集团的财务管理制度，从而掌握了企业的财务活动；二是实行公开招标承包经营制。为了减轻承包者的压力，将离退休职工87人并入涪陵有限责任公司进行统一管理，同时将冗余职工40余人调离并安置到饮料厂（不同意者办理停薪留职作自动离职处理）。造纸厂基本上由原有的企业管理人员承包经营，承包期为一年。企业的承包者不但要完成销售与税利指标，而且必须实现资产增值的目标，从而有效地限制了承包者的短期经营行为。较短的承包期一方面保证了对承包条款的相机调整，另一方面为在适当的时候中止承包经营，实现对企业的直接管理打下了伏笔。

二、建立涪陵饮料总厂

除原涪陵造纸厂以外的四家企业，资产规模小，而且主要是房屋与建筑物，机器设备再利用的经济价值不大。金义集团决定充分利用自身的产品优势，在达成兼并意向后及时对这四家企业进行整合，派出管理人员与技术骨干全力以赴，在原涪陵制革厂的厂区内建立新的饮料生产基地。

在着手工作的初期阶段，遇到了很大的阻力。企业的原管理人员以及职工普遍将当地政府当作“卖国贼”，认为政府将好端端的企业“奉送”给了外省人。职工的平均年龄超过40岁，在失去继续享受财政补贴与福利的可能后，虽然得到了将会受到妥善安置的承诺，但对兼并后能够重新获得工作机会不抱多大希望。特别是占到职工总数三分之一的离退休职工，此前的退休金已经被拖欠很长时间，对在兼并后能否获得基本的生活保障充满疑虑。绝大多数的原企业管理人员，在兼并后不但失去了国家干部的身份，而且不再拥有原先的权力，对兼并充满程度不同的抵触情绪。那么，浙江金义集团是如何在仅仅派员不到30人的情况下，只用了短短50天左右的时间就完成了产品结构的调整呢？

一方面，浙江金义集团采取各种切实措施关心、照顾当地职工，相信、依靠当地职工，努力调动各方面的积极性，共同建设好企业。浙江金义集团的董事长陈金义先生有三句话，可以形象地说明这一点：对待退休工人要像对待父母一样，把他们养起来；对待下岗工人要像对待兄弟姐妹一样，关心他们的再就业；对待在岗职工要像对待自己一样，严格要求。浙江金义集团划拨的第一笔资金63万元就是给职工发工资，先稳定人心。

兼并之后，离退休工人拿到了拖欠很久的退休费用，并且能够开始报销医药费。97年中秋节前后，涪陵有限公司花费3万余元购置月饼及其他节日礼品，派专人送到每一位离退休工人家里，后者深受感动。98年初，公司专门成立了退休职工管理委员会，投资20余万建起了多平方米的退休职工活动中心，并购置了各种文体活动设施，使得离退休职工真正做到了“老有所养，老有所学，老有所乐”。

在兼并过程中，特别是筹建饮料总厂的过程中，大部分职工下岗了。公司一面按照当地最低生活标准，每月元，发放生活费，一面抓紧进行转岗培训，使他们能够尽快掌握新的生产技术，逐步安排上岗；同时大力支持有一技之长的职工转业、分流，一些职工，特别是原五金厂的许多技术工人，在办理了停薪留职手续后，自谋职业，自求发展。

来自浙江金义集团的管理人员，在饮料总厂根据科学、完整、可行的原则，建立起一整套高效严格的规章制度，对企业实行规范化、法制化管理，并且身体力行，为当地职工树立了榜样。被兼并企业的职工年龄偏老，时间与效率观念比较差，对各种规章制度的束缚很不习惯甚至不以为然。一次，当地一位企业管理人员开会迟到40分钟，根据公司开会迟到一分钟罚款五元的规定，当场被罚款元，几乎相当于当事者一个月的工资。自此以后，职工的纪律性明显加强，生产效率得到很大提高。

兼并后，浙江金义集团将对企业职工的关怀落到了实处。在兼并前，大部分职工住在市区，距离厂区逾7公里，需要通过摆渡过江，极不方便。为此，公司支出30多万将闲置的一处厂房改造为职工宿舍，并且购置两部大客车，接送职工上下班；还在厂区内新建了食堂与厕所等公用设施。这些措施极大地促进了浙江的管理者与当地职工之间的沟通与交流，消除了后者的疑虑与不信任。这种信任关系保证了生产经营的顺利运作，在日后对兼并进行表决的职工大会上也得到了充分体现。

来自浙江金义集团的管理人员与技术骨干将集团“忠诚团结、刻苦勤奋、求实创新、廉洁高效”的企业精神，以及被实践证明有效的经营运作模式引入了新建立的饮料总厂。在基建工程与饮料生产线的建设过程中，这些骨干分子带头大干苦干，结果到开工生产时病倒了5位。许多当地职工经历了从观望到积极参与的过程，认识到通过兼并，获益的并不只是浙江金义集团，从而逐渐开始理解、接受与支持浙江金义集团所实施的接收兼并行为。

另一方面，也是更为重要的方面，浙江金义集团在兼并整合过程中同时完成了对原企业的制度改造，从而保证了整个兼并整合活动的成功。在兼并前，原涪陵制革厂等5家企业在所有权性质上属于集体企业，治理结构类似于国有企业。企业内部基本不存在有效的激励约束机制，普遍实行“大锅饭”式的生产与分配机制，企业职工以国家固定工人自居，其劳动付出与收入之间不存在普遍的对应关系，劳动积极性不高。在兼并后，这5家企业的产权制度发生了根本性的转变。浙江金义集团作为企业的所有者，本身是一家私营企业，以浙江杭州企业总部的治理结构为蓝本，在兼并后新建立的涪陵有限公司内部建立起了高效的激励机制。

涪陵有限公司的日常经营活动由总经理全权负责。总经理作为经营代理人，由浙江金义集团直接委派，有权聘任公司其他高级管理人员，并制定有关规章制度。从年3月起，公司在涪陵市有关部门的支持与配合下，开始全面实施全员劳动合同制度，把职工从固定职工身份变为合同制职工，实行聘任上岗。在劳动用工制度上的深层次改革，彻底打破了原先企业中存在的“大锅饭”机制，改变了国有企业中普遍存在的“职工能进不能出、干部能上不能下、工资能多不能少”的现象，对被兼并企业职工的思想观念是一次深刻的触动。所有职工的工资都分为基本工资、岗位津贴与奖金三部分，后者逐月考核，与当事人的工作绩效紧密挂钩。职工在实践中逐步认识到，收入水平不但取决于自身的工作努力程度，而且与整个公司的经营绩效密切相关，对企业的归属感大为增强，劳动积极性也得到很大提高。对于销售代表，公司核定的奖金总额是基本工资额的三倍以上，业绩好的销售代表月奖金近万元，这在原先的企业制度下是不可想象的。在岗位设置方面，公司推行“三不管”政策：不管过去是干什么的，不管过去干得如何，不管相互间关系如何，一切从头开始。原造纸厂的一个下岗女工，在重新上岗后，工作努力，成绩突出，公司经过3个月的考察任命其为涪陵有限公司市场部的副经理。对原先的企业领导，公司尽量量才优先录用。有一些原管理人员，包括厂长，由于不能适应新的企业运作模式而下岗。在兼并整合过程中同时完成的对原有企业制度的改造，可以说是整合成功的关键所在。

兼并的绩效

一、对于浙江金义集团

通过此次接收兼并涪陵造纸厂等5家企业，浙江金义集团拥有了资产总额逾万元的涪陵有限责任公司，建立了年产值过亿元的饮料生产基地，顺利进入西南市场。98年预计，涪陵公司的销售收入将超过6万，实现税利万元。今后数年内，预计涪陵公司的年销售收入将逾亿元，由于库区优惠政策而节省的税收每年就将超过0万元。

反观金义集团的投入则是相当少的。新投入的资本只有大约万元，不仅建起了年产1.5万吨的大型饮料生产基地，还在云、贵、川、渝四省建立了一个包括80多名销售代表、多家固定销售代理商在内的新的营销网络。浙江金义集团凭借产品、品牌与管理优势，对库区企业的接收兼并，可谓低成本扩张的典范之作。

另一方面，通过接收兼并三峡库区企业，浙江金义集团荣获浙江省“全省对口支援工作先进集体”称号，对于杭州市政府乃至浙江省政府顺利完成对口支援的政治任务起到了有益的作用，从而获得了对于私营企业来说，非常宝贵的政府资源。国家有关部门领导同志在视察涪陵有限公司后，对浙江金义集团接收兼并三峡库区企业的行为作了如下评价：是库区最大的民营企业集团兼并，同时也是一次性兼并企业数量最多的个案，而且被兼并企业是库区最具代表性的企业，都是中小规模的二轻系统集体企业。

二、对于涪陵市政府

在浙江金义集团兼并5家亏损企业后，涪陵市政府的财政状况大为改善，对原有企业及其职工的财政补贴被涪陵公司缴纳的税收所取代。更重要的是，圆满解决了涪陵公司所属多名职工的开发移民问题，还没有将这些职工的家属计算在内。可以想象，涪陵公司的经营管理模式必将对当地其他企业的制度变革，产生有益的推动作用。日后涪陵公司的发展与壮大，无疑将提供更多的就业机会，促进地区经济发展。

三、对于原涪陵造纸厂等企业及其职工

在被浙江金义集团兼并后，原涪陵造纸厂等企业建立起了面向市场的高效的企业制度，其资产被盘活。在岗职工的平均年收入，从过去的七、八百元增加到四、五千元，高的超过万元。离退休职工老有所养，不再有后顾之忧。

可以说，浙江金义集团对原涪陵造纸厂等5家库区企业的接收兼并，创造出了“三赢”的结果，产生的经济与社会效益远远超出了兼并事件本身。

兼并中的政府行为分析

浙江金义集团的兼并行为，在某种程度上可以说是政府行为，至少可以讲是由政府与企业共同设计、共同施工的兼并个案。兼并的创意，是由涪陵市政府提出的，并且为此三次组织有部门人员到杭州实地考察，与金义集团进行了密切接触，肯定了后者所具有的产品、品牌优势以及高效的经营管理模式，为兼并的成功奠定了基础。杭州市政府乃至浙江省政府为支持对口支援工作，力促金义集团到涪陵接收兼并库区企业。金义集团最初是将此次兼并当作一件“政治任务”来完成的，在实际操作中获得了更多的的收益，实现了进入西南市场、扩张企业实力的战略目的。

在浙江金义集团组建涪陵有限公司及其下属饮料总厂的过程中，涪陵市政府提供了尽可能多的支持，对于兼并的顺利实施乃至成功起到了至关重要的作用。

在确定被兼并企业的过程中，涪陵市政府坚持将原涪陵市五金厂、针织手套厂与皮件厂作为“搭配”，一揽子推给兼并方浙江金义集团，目的是为了将这三个企业的职工就业与安置问题交给后者来解决，否则将否决对原造纸厂与制革厂的兼并。可以设想另外一种解决办法。如果不将五金厂等3家企业作为“搭配”，同时减少对涪陵公司的税收减免，而将增加的收入用于建立社会保障体制，也许更有利于理顺企业与政府的关系，促进企业并购行为的顺利实施，提高资源的配置效率（被兼并后，上述3家企业的房屋与建筑物，其中之一被涪陵公司改建为职工宿舍，之一被出租，之一闲置）。

几点启示

一、地方政府在企业并购以及国有小型企业改革中的作用

在地方政府经济利益独立化以后，出于促进地区经济发展的考虑、增加财政收入的考虑，地方政府能够在通过制度变迁实现潜在制度收益的过程中发挥积极作用。企业并购活动，作为一种制度变迁行为，如果能够使得有关政府部门从中获益，则在目前政府对于资源配置存在很大影响的制度条件下，其行为以及目标模式对于企业并购行为能否成功实施，在许多情况下发挥着关键作用。

关于国有小型企业的改革，中央政府已经确定了“抓大放小”的改革思路，关键的问题是如何“放小”？无论通过股份合作制还是出售，虽然能够改变企业的产权制度，有助于在企业内部建立有效率的激励机制，但一般不可能解决绝大多数国有小型企业生产规模小、技术水平落后、产品档次低的问题，而通过具有产品、品牌与管理优势的企业的并购活动，则可以卓有成效地解决上述问题，获得规模效益。这在我国存在严重的地区经济结构雷同问题的情况下尤具意义。地方政府通过创造优惠的政策条件与良好的投资环境，能够大幅降低交易费用，促进类似的并购活动。

二、关于开发西部、缩短地区经济差距

尽管中央政府每年投放中部与西部地区的资金达数百亿元，但东西部之间的地区经济差距仍旧呈现出日渐扩大的趋势。鼓励东南地区的企业到中西部进行并购活动、开辟新的市场，从而促进被并购企业所在地的经济发展，不失为一种行之有效的途径。当然，这有赖于中西部地区的地方政府打破地区封锁，为企业并购活动提供尽可能完善的服务，降低交易费用。

对于东南部地区具有产品与管理优势的企业来讲，通过并购活动实施“西进”战略，扩大市场份额，壮大自身实力，可以说是在目前日益激烈的市场竞争中出奇制胜的一着“好棋”。

三、“边整合边经营”的兼并模式

浙江金义集团对库区企业的接收兼并，突出的特点是将整合活动放在极其重要的位置，在进行兼并整合的过程中，通过卓有成效的经营管理工作，获得了被兼并方，特别是企业普通职工的理解与支持，在产品结构调整、实质性的兼并整合活动完成以后，才开始实施一系列包括资产评估、签订兼并协议书在内的其他必须的兼并行为。这样做的好处是在兼并过程中几乎不存在通常会有的磨合期，大大降低了兼并的交易费用。当然，这种兼并模式与地方政府的支持以及兼并行为本身不太复杂有关，但至少说明了并购活动的程序不是一成不变的，相机进行适当的调整或许可以收到更好的效果。

（执笔人：金义集团傅强天则经济研究所张玉仁）

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