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小佛爷说

新冠肺炎疫情影响下，中国经济与企业经营将发生哪些变化？面对这些变化，企业应采取怎样行动应对危机，谋求增长？而在充满不确定性的商业时代，危机环伺，企业应如何培育恢复的韧性，打造能够应对危机的组织形态？面对突发的商业挑战，《哈佛商业评论》邀请业界各方分享应对“战疫”经验与方法论，以探索应对危机的有效路径。

爆发于年末、年初的新型冠状病毒，虽然本质上是一场公共健康危机，但它所衍生出来的其他问题，如人员流动停滞、供应链部分中断、消费需求锐减等，仍在持续发酵中。疫情中心武汉又恰是九省通衢的工业重镇，在全球制造业的宏大拼图中占有一席之地。当下，如何应对这场突如其来的危机，在公共健康与经济活动间找到最佳平衡点，同时危中寻机，强化企业自身的核心竞争力，并推动业务的转型升级，是企业第一要务。联想集团作为湖北省最大进出口企业，在制造和“智”造领域深耕多年，在此分享些思考。

短期优先事项：回归基本面

危机时刻，企业首先要考虑的是四件事：员工健康，现金流，供应链与生产，沟通。第一，以人为本，把员工健康放在首位。员工是我们最核心、最宝贵的资产，公共健康危机令企业愈发深刻地认识到“以人为本”“留得青山在”的重要性。疫情刚一爆发，联想在第一时间成立了“疫情指挥小组”，把保障员工健康放在了第一位。复工一开始，为每位员工提供口罩，测体温，并实行网格化管理，工厂采取“四同”原则（吃住工行同步），分批分时用餐，外地返岗员工自我隔离14天等。第二，保障现金流，掌握上下游状况。现金流的重要性不言自明。目前，大部分企业都会暂停非必要性支出，并评估自己的现金状况。这里格外要注意的是主要客户和主要供应商的财务状况。前者如失控，将造成应收账款拖欠；后者如失控，将导致原材料供货中断。-年全球金融危机期间，很多企业都在这个环节陷入被动，尤其是在头部客户集中的行业，比如通用汽车和克莱斯勒先后宣布破产时，汽车零部件企业纷纷陷入困境，直到美国政府出台“汽车供应商支持方案”才有所缓解。危机期间，企业难以独善其身，必要时行业上下游需互通信息，抱团取暖。第三，最大限度保证供应链与工厂运转。本次危机的一个特点是，中国以外的市场需求依然较为强劲，但全球供应链和制造却十分依赖中国，令供货成为难题。以联想产品ThinkPadCarbon笔记本电脑为例，个零部件如电池、键盘、主板、存储等来自很多国家，在合肥组装后再销往个国家和地区。任何一款零部件造不出来或运不进来，产品都无法生产，人员、备料、仓储、物流等各个环节都至关重要。这就需要我们对供应商的开工情况，包括下一级供应商的情况及时掌握，必要时对实力较弱者提供适当支持，以实现整体供应链的正常运转。第四，与各界保持及时、透明、坦诚、频繁的沟通。危机中，企业领导要面对众多不确定性，在信息不完全的情况下做决策，几乎要与时间赛跑。此时更要与各方保持密切、坦诚的沟通，包括投资人、员工、客户、供应商、合作伙伴、政府、媒体、专家等，分享信息，了解各自的