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从更广泛的意义上讲，供应商管理对企业来说变得更具“战略性”，原因有几个：①企业的产量相较过去有所减少，企业更愿意采购，而不是创建超出其核心业务范围的任何种类的直接或间接产品与服务。
供应链越来越长，也越来越复杂。②在许多部门中，管理可追溯性等问题的监管框架比过去要求更高。
在互联化的世界，采购方需要及时的供应商数据来推动其他流程。特别是，其他采购流程现在都围绕着供应商管理。③企业需要在维持低库存与避免运营中断（零件缺少等导致）之间找到适当的平衡。
供应商管理的跨部门程度逐渐加深——招采部门之外的不同利害关系人将在更多类别上拥有发言权。
这需要协作、知识共享和复杂的审批流程；供应商生态系统也越来越多样化。
基于上述原因，我们认为，供应商管理已经成为战略性管理，而不是运营性管理。
即便如此，许多企业在供应商关系管理上仍然依赖于ERP系统，这些系统一般专注于交易处理，而这意味着“一刀切的”做法。
为各种各样的供应商制定策略
如何确定供应商对公司的“战略性”程度？以什么方式确定？有限的时间和精力应投入到哪些供应商身上？应该如何着手区分供应商的管理方式？总支出是选择供应商的一种方式，但这也没有多大意义。一些供应商可能至关重要，即便支出数额相对较低。
比如，看起来很小或无关紧要组件的供应商，但没有这个组件，企业就无法生产最终产品。也因为这个组件，其中一个供应商拥有独家专利。
当然，这是个极端的例子，但结合今年以来发生的事，你就明白了。
在新冠病毒爆发后，菲亚特克莱斯勒汽车公司（FiatChryslerAutomobilesNV）宣布，由于无法从中国购买某些零部件，该公司在欧洲的一家汽车厂将暂时停产。
只使用99％的零部件，无法制造出汽车，而对于剩余的1%，如果没有替代的直接供应来源，企业很快就会遇到麻烦。
下面我们将合作的供应商分为4组，看看不同的供应商应该怎么管理：
01高价值的战略供应商
在这个群组中，需要密切
