刘军连讲hpv http://pf.39.net/bdfyy/bdfhl/210828/9375146.html如需报告请登录。前言年，“股神”巴菲特投资了全美航空（USAir）的优先股，但因油价上涨和重大事故，全美航空业绩不佳，无法按期支付股利，虽然投资最终于年收回，但巴菲特声称不会再买航空股，且在年给航空股冠以“价值毁灭者（deathtrap）”的标签，但是西南航空却用连续盈利47年的亮眼业绩打破这一偏见。作为全球低成本航空的鼻祖，西南航空的成功秘诀值得反复思考，研究西南航空对研究我国低成本航司——春秋航空有着重要的借鉴意义。本文旨在分析西南航空的成功要素，以及通过比较春秋航空和西南航空的异同点，解读我国航空市场的投资机会。一、西南航空用业绩打破对航空股的偏见1.1全球最著名的低成本航司，旅客运输量排名全球第一西南航空（SouthwestAirlines，NYSE：LUV）是全球最著名的低成本航空公司之一。创始人HerbKelleher于年在美国得克萨斯州达拉斯市创立AirSouthwest（公司前身），并于年正式将公司更名为西南航空。同年，公司以3架波音-飞机开通了州内三个城市（达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥）之间的航空客运业务。公司采用“点对点短程直飞”的航线网络，利用多种方式降低成本，并提供低廉的票价，自年首次盈利以来，保持了连续47年盈利的记录，在全球航空史上堪称奇迹。截至年底，公司拥有架波音系列客机，航线网络覆盖11个国家的多个目的地，每日飞行班次4,多个，可用座英里达1,亿人英里；年，公司旅客运输量1.63亿人次，收入客英里达1,亿人英里；全年实现营业收入亿美元，净利润23亿美元。按旅客运输量口径，西南航空是全球第一大航空公司。西南航空的旅客运输量保持高速增长，从0年的7,万人次增长到年的1.63亿人次。按旅客运输量口径统计，年西南航空运输旅客数量占全球旅客数量的比例为3.74%，排名全球第一。公司不断拓展航线网络，覆盖目的地从州内延伸到境外。西南航空首航时仅覆盖3个州内城市，随着航线管制的放开，西南航空不断延伸航线网络。公司通过收购穿越航空拓展至南美航线市场，成为一家国际性的航空公司。随着公司航线网络及机队的扩张，公司收入客英里和可用座英里规模持续增长。年公司收入客英里达1,亿人英里，可用座英里达1,亿人英里，是公司初创时的多倍和多倍。1.2财务数据亮眼，连续47年保持盈利公司自首航49年以来，有45年营收实现同比增长。公司营业收入持续增长，从年的万美元增长至年的亿美元，年复合增长率达21%。其中，仅1年、2年受互联网泡沫破灭和事件及9年受全球金融危机影响，公司营业收入未能录得正增长，其余45年的营业收入均同比增长。自年首次盈利以来，公司保持连续47年盈利。对比来看，在第二次石油危机、海湾战争导致航油价格大幅上涨、互联网泡沫、袭击及全球金融危机等各种不利因素的影响下，行业出现多次亏损，同期西南航空仍然保持盈利，在美国航空业历史上堪称奇迹。二、美国航空业变革不断，低成本航司成为重要力量2.1自航空管制放开后，美国航空业开始激烈竞争年的航空管制放开是美国航空业的转折点。年美国实行航空业放松管制之前，航空服务被视为一种公共产品，受到严格监管。美国民用航空局（CAB）可以决定航空公司是否可以获得某条航线的运营权、航班频率以及运价，且规定票价需达到12%的投资回报率。当时主要的航司是这一机制的既得利益者，但是乘客却因不断上涨的票价叫苦不迭。同时经济学家认为这一机制导致低效率和高价格，不断呼吁改革。因此在多方推动下，年航空业逐步开始放松管制，行业得以迅速发展，同时也开始了激烈的市场化竞争。管制放松后大量公司涌入市场，行业净利率下滑破产频发。航空业放松管制后，大量公司涌入市场：年，美国航空公司仅有36家，到年，航司数量达到63家，到年，航司数量达到家，几乎翻了3倍，大量公司的加入使得价格战不可避免。美国往返机票价格自年至年持续下跌，加之80年代初的第二次石油危机，年至年，美国航空客运业净利率明显下滑，有高达88家航空公司申请破产保护。西南航空在航空管制放开后，迅速扩张航线网络。航空业放松管制后，西南航空迅速于年开通第一条跨州航线（达拉斯-新奥尔良），走出德克萨斯州，走向全国。年，公司已将航线网络扩张至8个州。同时，公司依靠低成本的优势，在激烈的价格战中争夺存量旅客，吸引新增旅客，相对行业实现了较快增长，尤其在年至年，西南航空营业收入增速高于行业约20-50个百分点不等。航空管制彻底解除后，海湾战争、经济危机和金融危机又多次重创美国航空业。在年第四季度，由于海湾战争的影响，航油价格直线攀升，航空业仍然不景气，净利率为负。进入90年代后期，整个行业的竞争格局逐渐稳定，行业开始步入盈利的阶段，然而21世纪初的互联网泡沫破裂、事件及8年的金融危机再次重创美国航空业，尤其在0年至9年，美国航空客运业累计亏损达亿美元。西南航空在行业面临危机时逆势扩张。年公司首航时仅有3架波音-客机，在随后的发展过程中，公司不断扩充机队规模，经济下行时依然增加飞机数量。90年代初海湾战争期间，公司机队从年的架增长至年的架；21世纪初互联网泡沫破裂和事件后，公司机队从1年的架增长至5年的架。2.2金融危机后航空业集中度提高，行业迎来曙光8年金融危机推动航空业并购整合，形成了寡头垄断的竞争格局。进入年，通过并购重组，行业集中度不断提升，年，大陆航空被美联航收购；年，全美航空被美国航空收购。美国前四名航空公司的市占率（按收入客英里口径）从年的59.6%增长至年的73.4%。垄断后竞争放缓，自年至年，美国航空业不仅净利润翻正，且始终保持盈利。此外，前几大航空公司的股东高度重合，价格战的意愿下降，合作的意愿加强，行业迎来曙光。西南航空抓住时机，外延并购扩大规模。在行业高度整合的过程中，西南航空也于年以14亿美元收购低成本航空穿越航空（AirTran）。双方航线网络重合度低，虽然分别覆盖约70个机场，但仅有19条直接竞争的航线。此次收购帮助西南航空增加了架飞机，同比增长了25%，并得以进入亚特兰大机场、纽约拉瓜迪亚机场和波士顿罗根机场。随着年并购整合的完成，西南航空正式将航线网络拓展至南美地区，成为国际性的航空公司。2.3以西南航空为代表的的低成本航司成为美国航空业的重要组成部分美国较知名的低成本航司包括西南航空、精神航空、太阳国航空、边疆航空、忠实航空和捷蓝航空，其中西南航空规模最大，飞机数量是第2名捷蓝航空的3倍左右。在美国航空业最低迷的1年至9年，低成本航空公司的代表西南航空、捷蓝航空、忠实航空的净利率均高于传统三大航空公司（达美航空、美国航空、美联航）。低成本航司逐渐占领市场，成为美国航空业不可或缺的一部分。受益于美国航空管制放开和航空渗透率的提升，全美低成本航司的旅客流量占比不断提升，从2年的17%增长至年的32%。按照国内旅客运输量口径，年美国前十大航空公司中有4家为低成本航司，其中西南航空占比17.6%，排名第一；按照国内收入客英里口径，年美国前十大航空公司中有4家为低成本航司，其中西南航空占比12.4%。我们认为，低成本航司具备一定抗周期能力，在经济危机中仍能扩大市场规模。以下将以低成本航司龙头西南航空为例，分析其成功秘诀。三、西南航空后发制人的秘诀在于坚持低成本战略3.1颠覆传统航空经营理念，将“高速公路的客流搬到天上”传统观点：短途航空无利可图年航空管制解除之后，大多数航空公司建立起了轴辐式（hub-and-spoke）的飞行网络，主要针对长距离飞行的需求，即客流量小的城市间不直接通航，而是与一个枢纽机场连接，航空公司通过旗下支线子公司或第三方支线航司，将支线的客源集中到干线上来。传统观点认为此举可提高航空公司的客座率，降低运营成本。由于这种观点，短途航线一度被认为无利可图，短途出行的首选仍然是公路。西南航空：坚持短程直飞模式因管制放松而被允许运营跨州航线后，西南航空并未采用传统的轴辐式航线网络，而是坚持其点对点（point-to-point）短程直飞的运营模式，两两城市之间直接通航，并以“短距离、高频次、点对点直飞”为特色提供低廉票价，目标客户是中小企业商务旅客和对价格敏感的旅游、探亲旅客。至今西南航空仍坚持其低成本战略，客英里收入反映航司的票价水平，年至年，公司客英里收入低于美联航、美国航空和达美航空等全服务航司。创始人HerbKelleher说：“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上。”为了与公路交通竞争，西南航空推出了极具性价比的票价和高频次的航空客运服务，吸引大量原本选择自驾的乘客，颠覆传统的航空经营理念，创造行业的增量需求。年，搭乘西南航空在休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥之间飞行的票价是20美元，比其他航空公司便宜28美元。年11月，西南航空在休斯顿-达拉斯航线推出了10美元的“夜间票”（晚上7点之后出发）。年，西南航空将该航线任意时间的单程票均改为13美元。我们根据距离及当时的汽油价格计算，如果选择自驾，汽油成本约为7美元，但耗时是乘坐飞机的3倍（飞机耗时1小时，自驾耗时3.5小时），西南航空的票价极具性价比。为了实现极低的票价，西南航空创新性地采用了多种措施降低成本，而这些措施也成为如今全球低成本航空公司的“标配”。3.2西南航空：低成本战略的先行者1、点对点短程直飞，减少管理成本不同于竞争对手的轴辐式网络，西南航空采用了点对点短程直飞的模式，不与其他航空公司形成联运服务。年，西南航空有大约77%的乘客所乘坐的班次为直达班次，个城市开通了直飞航线；国际上普遍将距离为-英里及以下的航线定义为短途航线，西南航空的平均航距为英里，比传统航空公司如美联航低近50%。相比较轴辐式的航线网络，点对点网络减少了复杂的管理成本，同时避免了转机过程中的等待时间，提高了飞机的利用率。2、避开航空枢纽，选择二线机场降本增效其他航司在轴辐式的模式下，通常选择枢纽机场作为基地。而西南航空避开拥挤的枢纽机场，选择一些靠近市区的机场或二线机场作为基地，例如达拉斯的勒夫机场（DAL）、休斯顿的霍比机场（HOU）、芝加哥的米德韦机场（MDW）等。一方面，由于二线机场并不拥挤，公司得以安排密集的航线，年，美联航和美国航空公司在达拉斯和休斯顿之间的航班每天有15班次飞机，而西南航空在这两个城市之间的航班分别为向南38次和向北41次。另一方面，二线机场的起降成本低于附近传统航空公司选择的枢纽机场，可为公司节省大量成本。西南航空选择基地机场的CPE（costperenplanedpassenger，单位登机乘客成本）比附近的枢纽机场低20%至44%不等。此外，公司在二线机场可以享有时刻垄断，进一步提升返航的效率。例如年，西南航空的旅客运输量分别占MDM的96%，HOU的93%，DAL的94%和BWI的65%。3、只运营一种客机，降低运维成本与传统三大航空公司相比，西南航空机队结构单一，而三大航拥有的飞机系列多达数十种。西南航空只使用一种型号的飞机，即波音系列客机。首先，单一机型可以简化飞行员、乘务员和机械师的培训，所有机组人员可以飞公司机队中的任意一架飞机，维修技师具有修理维护任何一架飞机的资质，因此西南航空可以迅速有效地调换飞机、重新分配机组人员或者调整地勤人员；其次，单一机型使得公司减少零件储备，简化维修记录；最后，坚持使用同一种机型使得公司在购买新飞机时享有优惠，西南航空是全球第1家使用波音-，波音-和波音-的客户，享受到飞机制造商给予首家客户的优惠。西南航空的单位座英里维修成本比美国航空低，反映其单一机队策略降低运维成本的优势。4、单一舱位设置，降低单位座位成本西南航空为全经济舱设计，不设头等舱和商务舱；同时由于不提供机上膳食，而是提供花生米和其他小吃，不需要餐车，可腾出空间多设座位，因此同款机型下，西南航空比美联航和美国航空多7%-13%的座位，更多数量的座位可以降低单位座位的成本，为公司降低票价提供保障。5、积极更新机队结构，降低燃油成本随着飞机使用年限的增长，燃油效率会受到负面影响，西南航空积极更新机队，提升燃油效率。公司已于年全面淘汰B-机型，同时从年起引进更加省油的BMAX8（该机型暂时停飞）。BMAX8的燃油消耗量比西南航空机队中的B-和B-分别减少了5%和15%，考虑到BMAX8的座位数更多，单位座位燃油消耗量的差异更为显著，分别比B-和B-减少了29%和18%。西南航空更新机队的降成本效果显著，从年至年，公司每加仑燃油对应的可用座英里从73.9提升到76.3（注：年受到BMAX8停飞影响，该指标有所下降）。公司将继续更新机队，在年计划淘汰16架B-客机。6、更多措施，全方位降本增效除上述措施外，西南航空还实施了下列降本增效措施：1、以零食代替正餐，降低餐食和加热设备成本，减少机舱打扫时间，提高返航效率；2、通过
