一个是靠联合重组,把资源整合起来;一个是靠混合所有制,将资本整合起来。宋志平正是靠推动两条改革主线齐头并进,让两家国企扭亏为盈,并进入了世界强的行列。
编者按:11月4日,第四批武汉百万校友资智回汉·武汉理工大学专场在联投半岛举办,余位理工大校友现场签约43个项目,投资亿元。
这是继华中科技大学、武汉大学、中南财经政法大学校友资智回汉之后,又一场重量级千亿投资。现场签约的重大项目,类别主要集中在建材建工、交通、汽车等领域。
在武汉理工大校友里,有一个人被誉为“中国的稻盛和夫”,自言出身草根央企,却曾经同时掌管两家世界强上市公司。
他对水泥业务“一窍不通”,却把全国各地水泥大佬整合起来,一手缔造了水泥帝国;他本是医药行业的“门外汉”,却用短短五年时间,使中国医药集团从营业额亿元发展到2亿元,并进入世界强;他曾是资本市场的“小学生”,却把一家弱小公司做到了香港上市,创出了香港联交所当天第二大成交量的纪录。
他就是中国建材集团董事长宋志平。
1
反败为胜的“天赋”
宋志平说话总是慢条斯理,低调中透露着谦卑,并不同于某些企业家霸气外露的张扬气质。
低调是宋志平的常态,在最近的新书《笃行致远》中,他用个故事回顾了自己38年的职业生涯和国企改革的艰辛历程,但这样一部“切合热点”的重磅之作,并没有热闹的发行仪式。
主题宏大,却没有艰涩的大道理和枯燥理论,通篇细腻的笔触和质朴的语言,一如宋志平给人的感觉——温和而不张扬。
但这样一个温和的企业领导人,在几十年的职业生涯中却做出了许多“狼性十足”的事情。
年3月13日,宋志平被任命为中新集团(中国建材的前身)总经理,彼时,他已在建材行业耕耘了23年。
年,大学毕业的宋志平被分配到了只有几间活动板房的北京新型建筑材料(以下简称北新集团)总厂,成了一名技术员。
当时北新的产品卖不出去,宋志平就转行去做销售。于是,一干便是10年。36岁那年,他晋升为厂长。
这时的北新集团正处在国企脱困的艰难时期,厂里资金紧张、人心涣散。
后面是一个壮士断腕的故事。他把工人们叫到生产石膏线的炉子旁,对他们说,“其实我最想点燃的是你们心中的火,你们心中的火没扔进去,也会灭掉的。”
就这样,经过4年的精益化改革,他把北新集团带上了深交所,借助资本的力量和内部改革,演绎了一个置之死地而后生的精彩故事。
正是因为出众的才华,他被任命为母公司中新集团总经理。
就在上任的当天,他收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书。当时中新集团负债累累,几近破产,摆在宋志平面前的是又一个“烂摊子”。
正是这一任命,若干年后,被定义为具有转折意义的标志性事件,因为它拉开了中新集团绝地重生的序幕。
转败为胜似乎是宋志平做擅长的事情,上任后的第四个月,他就拍板了企业的发展方向:中新集团要想发展,必须搞水泥。
反对的声音接踵而来。“我虽然不是水泥专业人员,但这并不影响中新集团做水泥业务”。宋志平认为做水泥的逻辑是通的,当时国家的城市化运动刚刚开始,水泥正处在大发展的当口,而且水泥占建材行业GDP的70%,没道理放着这个大行业不做。
后来的事情大家都知道了,年3月23日,他把曾经负债33亿的中国建材带上了港交所,成为全球第二大建材企业。
今年10月31日,中国建材集团有限公司披露的合并利润表显示,公司1-9月营业总收入为.55亿元,同比增长17%;利润总额为.48亿元,同比增长%;净利润为74亿元,同比增长%。
宋志平崇拜亚科卡,后者在经营福特和克莱斯勒时创下奇迹。《亚科卡传》的扉页上有这么一段话:“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解,不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”这种一往无前的英雄主义,也成为宋志平后来屡次反败为胜的力量源泉。
2
“整合优化”的宋志平模式
对水泥业务一窍不通,却能成为水泥大王,宋志平靠的是什么?
“门外汉”做水泥业务,战术呢?
“一是中国建材集团水泥基础薄弱,短期内要想做大做强,不可能靠自己一条条建新产品线;二是水泥行业已经开始产生区域过剩,但行业中缺少整合者。”宋志平对做水泥这件事想得很清楚。
世界水泥工业发展规律也表明,市场经济是过剩经济,过剩就要进行并购,提高产业集中度。
“一个企业最重要的是战略,要想做大做强就必须果断调整战略,我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域,我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者,进而成为中国建材行业的代表企业。”
整合,这个在当年看来颠覆行业惯常的思维,预见了这个基础原材料行业生长方式的世界潮流,掀起水泥产业的重组潮。
年,中国建材在香港上市之后,以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺;年,通过西湖之畔“汪庄会谈”,顺利联合浙江四大巨头,并组建南方水泥;年,挥师北上,组建北方水泥;年,成立西南水泥。短短几年,中国建材先后重组上千家水泥企业,水泥产能达到4.5亿吨,一跃成为“全球水泥大王”。
在中国建材的努力下,中国水泥产业经过了十年的快速整合,行业集中度从12%上升到58%以上,重组使得整个水泥行业步入转型升级的新轨道。
今年,宋志平的整合名单上又多了一个大手笔。9月8日,中国建材与中材股份合并的消息终于尘埃落定,重组后,两家央企合并成了资产超过0亿人民币的巨无霸企业。
中国建材集团由小到大、由弱到强的命运转变,宋志平认为是与市场资源的联合。
“这一模式,可以复制到其他过剩行业。”正是通过大规模联合重组的实践,宋志平提出了“整合优化”的重要概念,并在实践中不断深化、完善。
在-年任国药集团董事长期间,宋志平把中国建材集团的联合重组模式复制过去,先后完成了中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司“四合一”的重组。短短五年时间,国药集团营收从年的亿的做到了年的2亿。
年,国药集团成为第一家跻身世界强的中国医药企业。
把两家企业先后带入世界强,宋志平因此被称为“中国的稻盛和夫”,在国企掌门人庞大的团体里,他是一个真正的明星级人物。
十八世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出了“看不见的手”的概念。在市场经济高度发达的今天,是谁在调节市场、充当这只“看不见的手”?在宋志平看来,是“大企业”。
“西方的大企业很少是滚雪球自己滚大的,绝大多数是靠后来兼并重组做大的。大企业资金雄厚,有能力支付重组所需的大量资金,而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势,从而实现产业结构调整的正循环。”
中国的水泥产能与日俱增,价格却越卖越低。在供给侧改革的背景下,如何淘汰落后产能,在质量上大步跃进,却又不影响集团的规模与发展?这是一个非常复杂的问题。
宋志平的答案也是整合,“只有真正实现产业整合,企业才会自觉地去产能。”
在宋志平看来,去产能的复杂性在于,既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大,也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理。为此,他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断。
宋志平整合式的生长模式被作为供给侧改革的范例。年,《财富》将宋志平评选为中国最具影响力50位商界领袖之一,其中的评语写道:他在带领中国建材集团和国药集团走向成功的道路上摸索出来的“宋志平模式”呼之欲出,成为钢铁、化工等大量传统行业进行转型的一个可资借鉴的路径。
3
国企要做“单打冠军”
在宋志平这里,整合是一个必然。
那么,怎么整合?通过过什么方式?钱从哪里来呢?
“这就又回到了混合所有制,不可能跟国家要钱,说我要整合,给我点钱吧,那是不现实的。所以,通过资本市场的上市,通过和民营企业的合作,通过吸引社会资本拿到钱,然后来进行整合。”宋志平说。
早在国家正式提出混合所有制改革,年,宋志平就开始带领企业探索混合所有制改革。
“与其说我们有什么先见之明,倒不如说是被迫的。”宋志平形容当年的改革,是“倒逼“出来的。用近乎“粗暴”的收购兼并,把两家资不抵债的央企,推进了世界强行列。
一个是靠联合重组,把资源整合起来;第二个就是靠混合所有制,将资本整合起来。长时间以来,宋志平推动两条改革主线齐头并进。
“混合所有制不能为混而混,最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”在混合所有制改革方面,宋志平摸索出了一套“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。
“我们重组的民企,不是有人想象的那样,都是散兵游勇,事实上,民企当中不乏英雄,很多民企老板都是职业经理人,都是从市场中拼杀出来的,年富力强,非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势,民企有市场活力、激励机制和拼搏精神,为什么不可以把二者的优势有机结合起来?”
针对混合所有制改革,业界一直有一种担忧:按照以资本为主导的决策机制,很可能由于混合后民资所占决策投票权数量小的原因,使民营企业原有的市场管理机制得不到融入或无法有效合拍,也有可能出现混合后民营企业臣服于国有企业的情况。
对此,宋志平说,混合所有制的优势,并不是谁吃掉谁,而是大家合在一起变成一个上市公司,或者变成《公司法》下的股份有限公司,大家按照股权行使各自的职权和享受各自的利益。
“中国建材的资本组成,国有成分是30%,非公成分的资本占到70%。年-年我在国药集团做,国药也是60%是非公资本,40%是国有资本。今天我们的企业越来越融合了,这就是我们在做国民共进,国有企业在做市场,跟民营企业高度融合。”
即使已经将两家企业带入世界强,但宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。
宋志平非常推崇德国人赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》,“中国建材集团旗下有一大批隐形冠军,这些企业生产最优质的产品,在市场上创造了多个第一,支撑起整个集团的实业基础。放眼整个国家,我们更需要大批的‘单打冠军’。”对重组后中国建材未来的发展,宋志平其实早就胸有成竹。
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